美年大健康俞熔：我们希望学习亚马逊

 

　　对时间窗口要有紧迫感，时机很重要，身边很多成功的案例其实就是踩对了点，该作正确选择的时候做了。

 

美年大健康（产业）集团董事长俞熔

 

随着“健康中国2030”规划出台，大健康领域持续升温

 

　　作为国内最大的专业体检及医疗服务集团，美年大健康（以下简称美年）的发展壮大始终伴随着资本力量和一系列并购整合。

 

　　推动美年董事长俞熔发起一系列并购整合的背后，除了资本，还有一种紧迫感。“BAT也有渠道进入健康领域，而三年里就可以发生很多事情。如果现在不整合，就会错过一个最好的黄金机会。”俞熔说，以产业发展的四个阶段来衡量，国内的健康体检行业还在第二个阶段，也就是爬坡的阶段。未来五到十年，这个市场仍会保持高速成长。

 

　　10月30日，俞熔做客《中国企业家》推出的“对话领袖-大健康系列”活动，讲述了美年如何用专业和资本的力量登陆A股、成为专业体检龙头背后的故事。

 

　　1993年从上海交通大学通信工程系毕业后，俞熔一直待在房地产和金融行业。1995年他认识了原上海市第六人民医院的院长林发雄，林发雄目前也是美年大健康的首席医疗顾问。林发雄鼓励俞熔往医疗方向转型，并介绍了一些医疗圈的朋友。“当然我对产业发展的看法还比较朦胧，但逐渐对这个行业产生了兴趣。”俞熔说，这位忘年交是他职业发展中很重要的领路人。

 

　　2004年，俞熔成立美年健康，从这个时候开始，俞熔对体检行业有了相当程度的了解。但刚开始他并没考虑到未来巨大的平台价值。在国内体检市场，公立医院占据了主体。根据第三方市场研究公司Frost & Sullivan的数据显示，2014年中国的体检市场整体规模749亿元人民币，其中约有5000家公立医院提供体检服务，占了82.9%的市场，第三方（私营)的专业体检机构大约有500家，市场规模约为127亿，占17.1%。

 

　　市场集中度低的行业状态为资本并购提供了机遇。2011年，美年健康与大健康合并，更名为美年大健康；2012年，美年收购深圳瑞格尔，填补了美年在华南地区的空白；2014年，位列行业前三强的慈铭IPO受阻后，美年与慈铭签订合并协议，分两批并购慈铭股份；2015年，美年借壳江苏三友上市——高达14次并购使美年获得了规模优势，并将市场逐步扩展至全国；今年7月，美年收购了境外公司新新健康100%股权，间接控股了京沪两地的美兆体检。美年曾表示，依托慈铭奥亚和美兆两大高端品牌，公司未来将在重点城市推出更专业的高端体检和综合医疗服务。

 

　　从并购格局来看，美年的并购主要分为三块：同业并购，例如与慈铭的合作；跨界并购，利用健康体检的入口平台优势，并购下游医疗服务，特别是专科的医疗服务领域；第三块则是与上下游业态息息相关的产业链并购，例如分子诊断和基因检测等技术。俞熔希望美年未来的收入组成中，纯体检收入比例不断降低，健康管理和医疗服务以及其他增值服务的收入则不断加大。

 

　　体检只是前端采集数据和基础服务，整合行业之后，每个赛道都能诞生很牛的企业。“重要的是抓住时间窗口，把新的赛道和新的领域生态建起来。”俞熔对《中国企业家》表示，美年参股了基因测序公司美因健康和数据管理公司好卓数据，还与远程影像诊断公司大象医疗签署了合作框架协议。

 

　　在健康体检行业这个高速增长的市场中，有着大量金矿般的健康数据，这也是预防医学的入口，入口背后则是许多极具潜力的赛道。健康体检大到一定程度，本身就是一个超级孵化器。“全世界医疗行业都有这样一种感受，即预防网络变得越来越重要，我们称之为产业端口前移。”俞熔说。

 

以下为分享会的现场问答环节：

 

问：2011年，美年和大健康合并，当时也没有做尽调，当时你是怎么想的？因为有时候我们面临这样的选择时，往往难以做出抉择。

 

俞熔：有一定的偶然性，更多的是双方创始人的信任和价值观趋同，客观地来讲，当两个体量差不多的公司，如果按往常的商业谈判，很难谈成，因为两边都会想，如果谈不成你把我机密搞走了，其实这是一个很典型的情况。两个竞争对手，如果不能在最短时间内达成一致，这件事很容易就黄掉了。越是体量相当的整合，越是要快，过多的繁文缛节会消耗信任，因为各种杂音都是有的。

 

问：体外的资产做到一定规模后，盈利和收入都会有一定增长，企业做大之后资本运作是一个怎么样的考量？是注入上市公司体内还是在体外单独运作？

 

俞熔：首先看协同性，与健康体检领域协同性越好的应该越早注入上市公司体内，这是一个最基本的逻辑。创新的服务之所以先放在外面，主要有两个考量，第一，项目前期需要承受亏损，这必须考虑资本市场的忍受力。第二，最主要的是团队激励的问题，在体外才能把创新的事情做起来，以前也尝试在上市公司里设立一个事业部专门做创新产品，后来发现不太理想，激励和内部平衡很难做。

 

　　未来的核心赛道，协同性好的注入上市公司，外围赛道，有助于巩固护城河的则可以独立发展。要根据行业细分领域的发展来制定，外部有保护伞，核心的东西要进来。今年年初，我在全国干部大会上，给美年制定的目标就是做万亿市值的企业。 

 

问：美年大健康在发展过程中的转折点是什么？

 

俞熔：09年的时候，我们其实还蛮多元化的，即使在医疗领域，也没有完全专注在健康体检，那时候的感觉就是，觉得自己很强大很专业，什么都懂，什么都能干，过往投资的业绩也不错，更加驱动了要多元化投资的想法。当时有一个很重要的转折点，有一个非常好的企业家朋友提醒我：要专注，你所在的行业是不是已经做到第一了，如果做到第一了，你的位置巩固吗？我一听就懵了，再一想就特别清醒了。

 

　　所以从09年开始，我们开始专注，集中精力办一件大事。事实上，如果没想清楚”专注“这件事情，一定没有美年大健康的今天。

 

问：收购整合并不简单，纵观所有案例，都是失败的多，成功的少，美年如何保持过去所有的并购都能成功整合？

 

俞熔：我觉得并购的成功有一定运气的成分，我不认为所有的逻辑都是完全理性，事后可以作科学分析的，但当中也有规律可循。最后决定加入我们组织的这些创始人，有一些共性，从业时间长，从不多元化，而是专注做这件事，发自内心地热爱健康产业。我们所有的合并都没有比竞争对手出价更高。更多还是价值观的认可。本来创业就很辛苦，找到一个可以信任的搭档也很好。

 

　　价值观的认同可以保证基本的信任，后面的合作主要还是靠制度的保障：激励到位，员工层面尽可能达到公平的文化，包括制度安排和人事安排。

 

　　我最近看阿里腾讯的二季报，很受触动，那么大的公司还能保持高速增长，这里面其实主要是生态的力量。我们不能停下来，一旦停下来资本就会对你产生责备。这就要求企业必须有生态的能力。美年有可能具备生态的能力，当你入口持续做大了之后，我们在这过程中能帮助合作伙伴去成长，第二，不同要素之间的协同性能迸发很大的能量，大家一起成长，这个平台的价值就在于很多企业一起成长，互相成就。这是我们逐渐想明白和未来想发力的方向。

 

问：过去体检行业三强鼎力：慈铭，美年大健康以及爱康国宾。慈铭选择国内上市，最后因为各种原因没有上成，爱康国宾选择去纳斯达克，而您选择了借壳，为什么当时选择借壳上市，而不是去海外上市？

 

俞熔：面对资本市场我们有很多困惑，谁都不是专家，我只能说我们在当时的情境下做出的决定比较果断，事后证明结果还不错，就是这样。其实当时我们也面临多重选择：香港，海外和A股，当时也在A股也准备排着队，三年后也能上，但三年后一定不是现在的格局。

 

　　为什么果断借壳是有一个契机，这个机会是稍纵即逝的。缩短上市时间源自我对时间窗口的紧迫感，时机很重要，身边很多成功的案例其实就是踩对了点，该作正确选择的时候做了。

 

　　当时我内心有一种压迫感，考虑问题的方向是：如果早三个月，早一年会有什么格局？当时内部也有一些讨论，因为借壳的成本也蛮高的，也经历过挣扎，有过争吵，在这个时间点上必须有一个果断的判断和定位，没有人能预测未来，当时我的选择很简单：我要时间。这一点是我们的核心思考。

 

　　为什么没有选择海外，是因为我们观察，海外对体检行业的理解与国内不一样，而国内医疗服务公司是稀缺的。这又是一个逻辑，我觉得我们应该成为稀缺标的中的一员。

 

问：慈铭IPO搁浅一年后正式并入美年大健康的上市轨道，当时其实也有多家机构在“追”慈铭，包括保险公司，为什么慈铭没有选择钱更多的保险公司，而选择了美年健康？

 

俞熔：非常简单，主要有两点，首先我非常敬佩韩博士的格局，她是行业的引领者，她制定了标准，就是她把专业的体检提升到了一个高度；第二点，她在这样一个关键时刻，希望去做一些行业推动整合，对整个行业提升有价值的事情，所以为什么没有选择别的路径，因为她觉得健康体检面临一个二次升级的过程，在这个时间点上，她更希望营造强强联合，对行业提升带来价值的事情，那时候她忽略了个人的感受，因为外部给了她很大的压力，从内心来讲，她首先想到的是行业，其次是企业。

 

问：你能畅想一下未来十年以后美年是什么样的公司吗？

 

俞熔：野心稍稍大一点，从两个维度来衡量美年未来的使命和目标，从医疗服务来讲，我们希望做成像美国凯撒医疗（注：指美国加州的凯撒医疗，融合保险和医院于一体，在全美有950万会员和38家医院）这样的，有庞大的医疗服务体系，从而形成闭环。

 

　　另外一个大数据的角度来讲，我们希望学习亚马逊，它不仅做电商，云计算做的很好，我们希望在平台上，使数据流量在科技最前沿构筑壁垒，帮助更多优秀的行业伙伴一起成长。

 

来源：中国企业家杂志